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04 mai 2022

L’humain : priorité et principale ressource de l’entreprise

Au cours de son parcours professionnel, d'ingénieur d'atelier à PDG de filiale, Maurice Sardier a eu l’occasion à maintes reprises de constater que l'engagement humain, quel que soit le niveau hiérarchique, est un moteur essentiel du progrès économique de l’entreprise. Une réalité qui passe par une prise de conscience de l’ensemble de l’encadrement et qui permet de valoriser l’ensemble du personnel en lui faisant prendre conscience de son rôle et de son importance dans la réussite collective de l’entreprise. Cette vision, Maurice Sardier la partage dans son essai « l’Humain, la priorité de l’entreprise » pensé comme une boîte à outils indispensable pour piloter cette dynamique interne au travers d’un management mobilisateur performant. Rencontre.


Bonjour Monsieur Sardier. Quel a été l’élément déclencheur de l’écriture de votre livre ?

J’ai toujours constaté que l’on ne parlait pas suffisamment, et en termes positifs, des femmes et des hommes de l’entreprise et j’ai souhaité démontrer et partager ma conviction selon laquelle le Personnel est la principale ressource et le Bien le plus précieux de l’entreprise, avec une incidence, bien évidemment, sur la façon de manager.

Cette conviction entraîne des conséquences qui sont la base de mon livre, à savoir : LE seul moyen dont dispose l’entreprise pour atteindre ses objectifs, c’est tout le personnel, quel que soit son niveau, et chacun à son niveau : c’est LA ressource de l’entreprise. La bonne ou mauvaise conception/utilisation de tous les autres moyens (outils, produits, logistique, mise en œuvre de la stratégie, ….) ne dépendent que des individus qui les conçoivent et les utilisent.

Ceci implique un mode de management qui prend en compte le bien de l’entreprise et celui de son personnel. Les salariés, dans leur grande majorité, aiment et sont fiers de leur entreprise, surtout dans la mesure où ils sont pris en considération, où l’on a construit un système de confiance et où ils peuvent participer de façon efficace avec reconnaissance du travail effectué : respect en tant qu’Être humain, valorisation en tant que ressource essentielle, et reconnaissance en tant qu’acteur clé des progrès réalisés.

J’ai souhaité, aussi, réhabiliter l’image, beaucoup trop négative, de la Grande Entreprise (GE) aux yeux du public, et je fais appel au Patronat et à ces GE, pour qu’ils communiquent enfin sur les buts et les moyens humains des entreprises, qui sont le poumon de notre société. Les informations diffusées par les médias relatent souvent des cas concernant le profit pour le profit, le personnel variable d’adaptation, les licenciements… Ces cas existent, malheureusement, mais les événements positifs, beaucoup plus nombreux, sont rarement connus.

J’ai donc souhaité faire part de ma vérité sur la nécessité du profit, sur le rôle clé des managers/leaders, et sur tout le personnel, principale ressource de l’entreprise, d’où les têtes de chapitres de mon livre : 

« Pourquoi et comment l’engagement humain est le moteur du progrès économique »

Pourquoi vous a-t-il semblé important de rappeler que l’humain doit être la priorité de l’entreprise, alors que cela pourrait être perçu comme une évidence ?

Méfions-nous de ce qui peut paraître comme une évidence ! Il est de bon aloi en effet de dire que l’humain est une priorité. Mais quels sont les actes qui le prouve ?! Lorsque nous approfondissons, par des discussions ou des constats, la réalité saute aux yeux et souvent les actions ne sont pas en accord avec les paroles : il existe des incohérences, voire des contradictions, entre les paroles et les actes, et ceci est très grave pour la crédibilité.

L’ensemble de mon livre est basé sur « l’humain, la priorité de l’entreprise », en démontrant pourquoi et comment l’engagement humain du personnel, à tous les niveaux, à commencer par la tête, est le seul moteur de l’amélioration des résultats de l’entreprise au niveau du compte d’exploitation. Le progrès global est la somme des progrès réalisés à chaque niveau, avec une mission fondamentale de tous les managers qui deviennent les catalyseurs de l’efficacité, en enracinant cet engagement dans le management mobilisateur quotidien.

La satisfaction de tout le personnel est le moteur de la satisfaction des clients et des résultats financiers. 

Quels sont selon vous les principaux bénéfices que l’entreprise a à gagner à miser sur l’humain ?

J’ai toujours été interpellé par les comportements et les capacités de nombreux salariés dans leur environnement personnel : ils gèrent des budgets souvent très contraignants, certains réparent et entretiennent leur matériel de façon efficace, ils ont le soucis de l’économie, de l’innovation, de la maîtrise des dépenses. Ils sont de vrais responsables alors que, au sein de l’entreprise, ils sont considérés quelques fois comme de simples exécutants qui n’ont rien d’intéressant à dire sur le fonctionnement de leur secteur : constat troublant, voire traumatisant ! L’entreprise doit y remédier et les conséquences positives sont importantes, nombreuses et variées.

Il paraît aussi assez évident que chaque personne, quel que soit son niveau, a, même inconsciemment, envie de s’investir pour être plus épanouie, et les différents responsables, à commencer par la tête évidemment car un escalier se balaye par le haut, doivent profiter de cette envie, voire la provoquer, et mettre en place les conditions de réussite, pour la satisfaction des personnes et donc pour la réussite de l’entreprise.

Ce qui précède montre, et l’expérience le prouve, que les capacités de l’ensemble du personnel, à commencer par l’encadrement, sont souvent sous-utilisées. La mise en œuvre opérationnelle des actions est très engageante et très valorisante pour tous les responsables, en termes de comportements managériaux et d’utilisation d’outils de pilotage simples, deux éléments qui se complètent dans la mise en œuvre d’un management mobilisateur efficace : Ceci est le cœur de mon livre.

Nous pouvons résumer très brièvement en disant que cet engagement humain à tous les niveaux, construit, enraciné, et piloté en temps que stratégie, est le facteur clé de la réussite et du progrès, particulièrement appréciable dans les périodes difficiles, quelles qu’en soient les raisons, et ceci est souvent très sous-estimé, pour des raisons diverses.

On pourrait s’attendre dans votre livre à une approche orientée RH et sociologique alors que, au contraire, vous avez une façon très méthodologique de construire votre réflexion, avec des solutions pour chaque situation rencontrée. Est-ce votre côté ingénieur qui ressort ?

Peut-être que mon côté ingénieur a une certaine influence, car il est vrai que je ne suis ni sociologue ni psychologue ! D’autre part, il existe de nombreux ouvrages sur les RH, sur le management, sur la sociologie, et mon but n’était pas d’en créer un supplémentaire qui, par ailleurs, aurait certainement été moins bien écrit !

J’ai souhaité rester concret et opérationnel car l’expérience m’a montré que les paroles c’est bien et il en faut, mais c’est encore mieux si elles sont suivies d’actions pour agir et enraciner le mode de management. Les managers sont jugés, par leurs équipes, sur les actes quotidiens, vrais, ressentis, le plus possible naturels, et à la portée de tout un chacun.

Je crois aussi que les cadres et les différents niveaux hiérarchiques ont besoin d’éléments simples et concrets pour agir en fonction des situations. Et nous devons rester vigilants quant à la cohérence entre les valeurs et les actes pour être compris et rester crédibles. Nous constatons dans le livre, que la complémentarité entre les outils simples de pilotage et les comportements managériaux est une aide opérationnelle très importante pour enraciner les valeurs dans le quotidien.

Il est vrai que je crois beaucoup aux valeurs de respect, d’écoute, de reconnaissance, de confiance, de justice sociale,....et j’ai constaté, au cours de ma longue carrière professionnelle, que les personnes en général, et les collaborateurs en particulier, sont très sensibles à ces valeurs qui, en plus, sont un apport très positif dans le management quotidien qui est souvent semé d’embûches et demande parfois des prises de décisions difficiles.

Quels sont, selon vous, les défauts les plus courants d’un mauvais manager ? On imagine que vous en avez croisés quelques-uns dans votre carrière...

Je n’aime pas parler en négatif, mais je vous donne malgré tout quelques exemples assez courants, mais qui peuvent, en général (car cela dépend des individus), être corrigés. Bien entendu je ne me lance pas dans une liste exhaustive ... et ne ferai pas de commentaires particuliers, car cela serait beaucoup trop long, mais ces exemples sont cohérents avec le contenu du livre évidemment.

  • Ne pas se rendre compte que le respect n’a rien à voir avec la position hiérarchique.
  • Vouloir conserver tout le pouvoir.
  • Ne pas accepter le droit à l’erreur.
  • Donner des responsabilités sans pouvoir.
  • Ne pas choisir les bons collaborateurs.
  • Confondre autoritarisme et autorité de référence.
  • Confondre participation et démagogie.
  • Ne pas valoriser ses collaborateurs.
  • Ne pas trouver l’équilibre entre écoute/dialogue et décision/exigence.
  • Ne pas savoir être juste.

Ce sont là, en général des défauts essentiellement liés au comportement.

Quant à un exemple vécu : le chef d’un grand service qui disait toujours « je », même quelques fois en présence de ses collaborateurs qui avaient fait le travail !! Leur démotivation était évidente. Les capacités techniques de ce chef de service ont été valorisées dans un poste d’expert plus fonctionnel. L’expert aime faire, le manager aime faire faire (positivement).

Vous parlez de démocratie participative au sein de l’entreprise. Est-ce qu'instaurer un bon management, c’est faire de la politique ?

Je fais simplement un parallèle entre le management mobilisateur participatif (que je traite dans le livre) et la démocratie dite participative . Je crois que l’on peut constater que la dite démocratie a des progrès à faire pour devenir plus participative et plus efficace.

Dans une entreprise, un patron qui court-circuite ses collaborateurs, les démotive ; ils sont dépossédés de leur pouvoir, avec toutes les conséquences négatives qui s’en suivent. Je dis simplement que le problème est sensiblement le même lorsque, au niveau de l’Etat, on ignore les corps intermédiaires, même s’il n’y a pas de relation hiérarchique entre eux. Et, souvent, la pente est difficile à remonter. La vraie décentralisation dans les régions n’est pas terminée, pour être efficace.

Le constat ci-dessus est tout à fait logique car les groupes d’individus réagissent de la même façon quel que soit le type d’organisation dans lequel ils se trouvent.

Mais je m’arrête à ce constat dans la comparaison car je ne suis pas suffisamment compétent.

Vous écrivez que « bien manager c’est savoir être juste et parfois cela demande du  « courage ». N’est-ce pas plus facile d’être un mauvais manager ?

Le point clé, pour tout manager, quel que soit son niveau, est de s’occuper de ses collaborateurs afin qu’ils soient motivés, satisfaits, et que l’équipe soit la plus efficace possible, et cette évolution du management doit partir de la tête de l’entité, sinon c’est l’échec. L’expérience montre que la majorité des managers s’épanouit dans cette mission, à condition d’avoir une solidarité sans faille de la ligne hiérarchique. Dans ce contexte, sachant que la motivation est un produit qui se crée à partir du comportement quotidien des managers, il est plus facile d’être un bon manager dans une équipe soudée, plutôt qu’un mauvais manager isolé (auquel cas il faut muter ce dernier dans un poste intéressant et qui lui convient).

Bien entendu, cela demande parfois du courage pour rester crédible et juste dans la gestion de ses collaborateurs, mais tout responsable a un chef présent, attentif, pour l’aider et le soutenir, si besoin.

Le salaire est un point important de la relation entre l’entreprise et le salarié. Comment faire pour être juste ?

Prenons comme exemple le salaire et les augmentations individuelles :

- L'égalité est la pire des injustices ! et si l'on considère qu'à travail égal / salaire égal, cela peut créer de graves problèmes (ne pas confondre  travail égal et poste égal !) , par exemple une démotivation totale des meilleurs : c’est la spirale de l’échec, car le management tire vers le bas.

- Par contre récompenser les meilleurs par une augmentation peut entraîner des modifications de comportement positives chez certains. C’est la spirale de la réussite, le management tire vers le haut.

J’ai beaucoup résumé car d’autres éléments entrent en jeu dans la gestion juste et crédible de son équipe, mais c’est capital pour un responsable de savoir qu’il n’est pas seul, mais bien entouré.

Enfin, point très important : il ne faut surtout pas vouloir distinguer les personnes sur des points de détail et des différences d'augmentations très faibles. Les salariés parlent entre eux et l'encadrement doit rester crédible et juste, capable de répondre à toutes les questions.

Quels sont selon vous les profils/métiers susceptibles d’être intéressés par les réflexions que vous développez dans votre livre ?

Je pense que les idées, les principes, les comportements managériaux et les outils développés dans le livre s’adaptent à n’importe quelle entité, n’importe quel type d’organisation, publique et privée, donc pratiquement dans tous les cas constitués de groupes humains organisés.

Pour être plus précis, étant donné mon parcours, je dirais que mes réflexions sont plus particulièrement adaptées aux étudiants des grandes écoles /universités qui , pour la plupart seront concernés par des pilotages d’équipes, et aux cadres d’entreprises (priorité à l’équipe de direction !).  Je souhaite, pour le bien des salariés et des entreprises, que nombre d’entre eux partagent les mêmes idées que moi et puissent les traduire concrètement : l’entreprise en sortirait grandie, dans les domaines économique, moral, sociétal, humain. 

Enfin pour conclure, que diriez-vous si je vous demandais de me citer 3 bonnes raisons de lire votre livre ?

  1. J’aimerais que mon livre participe à convaincre les cadres et futurs cadres (étudiants des Grandes Écoles et Universités) du rôle capital de tout le personnel dans les entreprises et les organisations en général : croire en l’Être humain comme acteur clé des progrès à réaliser et le traduire très concrètement.
  2. Mon livre sert également à rappeler l’image positive, et souvent réelle, des entreprises, poumon de la société. On parle de financiarisation, de profit, de licenciement, mais rarement du personnel, qui est une ressource essentielle.
  3. Il met en avant un mode de management mobilisateur, efficace, et très concret, car la motivation, élément de progrès, est un produit qui se crée à partir du comportement quotidien des managers.
 

Titre : L'Humain, la priorité de l'Entreprise

Auteur : Maurice Sardier

mauricesardier@gmail.com

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Auteur

Ingénieur diplômé de l'École Centrale de Lyon, Maurice Sardier a consacré sa vie professionnelle à l'industrie. Il a travaillé dans différents groupes et sociétés tels que Pechiney, Usinor, Aubert et Duval, et à différents postes de responsabilité, d'ingénieur d'atelier à PDG de filiale. Il s'est investi, en partie durant sa retraite, dans les domaines suivants : intervenant au mastère de gestion des RH, président de l'école d'ingénieurs IFMA où il est nommé chevalier dans l'ordre des palmes académiques, animateur du pôle de compétitivité ViaMéca, représentant des GE au Conseil Économique et Social Régional, intervenant conseil auprès de multiples PME sur le thème "direction d'entreprise et mise en œuvre de la stratégie".
De ces différentes expériences s'est développée l'envie de promouvoir l'intérêt de la valorisation des ressources humaines dans les entreprises et de faire progresser les modes de management.

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